Precisamos falar de Estratégia
 

Equipe do Projeto Reflexão Estratégica
 
 

Muita gente não sabe, mas o BNDES tem longa história
de planejamento, incluindo alguns processos célebres. Partindo da história recente (pós 1980), o primeiro grande projeto foi realizado em 1983, com objetivo de ser participativo e democrático. Com a troca de presidente do Banco à época, o Plano foi abortado, mas, começou-se um novo, já no ano seguinte. O novo planejamento (1984) tinha como maior característica sua ousadia, questionando os modelos que previam baixo crescimento, utilizando para isso técnicas de cenários prospectivos. Foi em 1987, entretanto, que ocorreu o Planejamento mais famoso do Banco, que levou à: "... introdução do cenário de integração competitiva nas formulações estratégicas do Brasil" (Buarque, 2013). Tanto em 1984 como em 1987, apesar de coordenados pela equipe de Planejamento (liderada por Júlio Mourão, funcionário de carreira), foram contratados consultores externos e foram ouvidas instituições como Petrobras, Eletrobrás, além de diversos especialistas externos. O horizonte dos Planos era então de três anos.

No processo iniciado em 1990, a equipe do Planejamento foi dispersada e o BNDES fez então uma guinada radical: tornou-se o "Banco da Privatização", passando por uma grande reorganização interna. Em 1999 ocorreu uma nova mudança, dessa vez não nas prioridades, mas no modelo de gestão, agora com o apoio de uma consultoria. O Banco foi dividido entre dois grandes grupos, um responsável pela avaliação dos produtos; e o outro pelo atendimento aos clientes ("Planejamento Cliente-Produto"), mas essa reorganização teve curta duração.

Já nos anos 2000, vivemos três grandes processos: Sistema de Planejamento Integrado para o Desenvolvimento – PID (2004), que ficou na memória como um processo muito participativo; e os processos de 2007 e 2012. Estes dois foram desenhados a partir de quatro cenários mundo-Brasil, com horizonte de 15 anos, cujos nomes faziam referências a filmes e músicas, respectivamente. Apesar de uma série de consultas internas e externas e da existência de discussões em diversos fóruns, os dois últimos ciclos de Planejamento ficaram na lembrança como processos que aperfeiçoaram métricas e instrumentos de monitoramento de performance, mas sem ampla participação do corpo funcional.

Partindo das lições aprendidas, ainda em 2015 um grupo de superintendentes, estimulados pela Área de Planejamento e pela Área de Pesquisa, começou a desenhar um projeto denominado: "BNDES 2030". O diagnóstico era de que o BNDES tinha: a) muitos instrumentos de monitoramento da estratégia, mas precisava recuperar sua capacidade de reflexão e formulação estratégica; b) muitas métricas corporativas, desdobradas por áreas, mas dificuldade de articulação entre as áreas em torno de estratégias comuns; c) diversas ações de articulação externa, mas pouca visão integrada dos objetivos institucionais; d) boa capacidade de formular cenários, mas dificuldade de usá-los para ampliar o leque estratégico; e) amplo conhecimento sobre temas de longo prazo, mas esse conhecimento necessitava ser sistematizado, compartilhado e, sobretudo, conectado ao Planejamento. Concluiu-se, no decorrer dessa reflexão, pela contratação de uma consultoria externa ao Banco, com objetivo de ampliar o cardápio de metodologias, ajudar a ampliar a participação interna e a escuta externa do Banco, dar celeridade ao processo e evitar que a discussão de planejamento ficasse apenas centrada em temas de curto prazo.

O processo de reflexão estratégica que será lançado na segunda-feira (28) dá continuidade a essas recomendações e foi desenvolvido ao longo do primeiro semestre de 2017, como um projeto corporativo. Foi elaborado pela equipe técnica de Planejamento, recebeu a colaboração de diversos funcionários de diferentes carreiras e de especialistas em Planejamento e foi apresentado em diversos fóruns e comitês. É um projeto feito para o Banco e pelo Banco. Já estava pronto na chegada da atual Diretoria, que entendeu sua importância e o aprovou, sem alterações.

O atual projeto é singular, pois necessita discussões de curto, médio e longo prazo, conduzidas simultaneamente, dada a crise que enfrentamos; possui elevada complexidade; e deve considerar especificidades do BNDES. Não há, portanto, metodologia consagrada e se faz necessária a notória especialização da consultoria externa para o desempenho adequado do projeto. Os critérios que nortearam a escolha da consultoria foram ter experiência comprovada em: instituições compatíveis com o porte do BNDES; Bancos Nacionais de Desenvolvimento; órgãos de governo que atuem na promoção do desenvolvimento nacional; empresas públicas brasileiras; e instituições financeiras, familiarizadas com o ambiente regulatório nacional. Além dos critérios mínimos, foram estabelecidos diferenciadores. Estes não são passíveis de análise quantitativa, como, por exemplo, qual a metodologia para engajamento mais adequada ao perfil dos funcionários do Banco, entre outros critérios, todos esses validados por um grupo de superintendentes e chefes e novamente apresentados em diversos fóruns internos.

Convidamos todos a participar. Enfrentamos hoje diversos questionamentos sobre nossa relevância, nossas práticas, ao mesmo tempo em que aumentam demandas de maior agilidade e, simultaneamente, de maior controle. Não podemos arrefecer. Sem deixar de responder aos desafios do presente, precisamos ter uma proposta de futuro, tendo em perspectiva as transformações para o desenvolvimento que o país tanto necessita.

____________________

BUARQUE, S. C. Metodologia e técnicas de construção de cenários globais e regionais. Rio de Janeiro: Ipea, Texto para Discussão n. 939, fev. 2003.

MOURÃO, J. A integração competitiva e o planejamento estratégico. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, 1994, v. 1, n. 2, p. 4.

 
VÍNCULO aberto a novas manifestações sobre o Planejamento Estratégico

Como o tema Planejamento é essencial à atuação do BNDES como órgão de fomento de longo prazo, um novo "projeto de reflexão estratégica", como o que será lançado na próxima segunda-feira (28), acaba por suscitar posicionamentos diversos sobre variados aspectos – entre eles, a necessidade ou não de contratação de consultoria externa para apoiar o trabalho.

No artigo acima, a Equipe do Projeto Reflexão Estratégica contextualiza e justifica a iniciativa e detalha as razões da contratação de consultoria externa, dada a "elevada complexidade do projeto", entre outros pontos.

A AFBNDES, que tem o compromisso de lutar pela valorização do corpo técnico benedense (maior ativo do Banco), ouviu, nos últimos dias, inúmeras críticas à contratação da consultoria externa e deixa aberto espaço no VÍNCULO para manifestações a respeito deste e de outros aspectos considerados importantes. O debate é necessário e muito bem-vindo.

 
Opinião
Muito além do subsídio, por Arthur Koblitz
Acontece
MP 777 é aprovada na Comissão Mista
Acontece
Segurança Jurídica é tema de evento da AF amanhã
Acontece
MOVIMENTO
Mobilização nacional em defesa dos bancos públicos
Acontece
Os impactos da Lava Jato na economia brasileira

COLABORAÇÕES

Colaborações podem ser enviadas para a redação do VÍNCULO - Av. República do Chile 100, sobreloja/ mezanino, Centro, Rio de Janeiro, RJ, CEP 20139-900 - ou através do e-mail vinculo@afbndes.org.br.
Lembramos que as opiniões emitidas nos artigos assinados são de inteira responsabilidade de seus autores.